「感動を呼ぶサービスの3ポイント」

皆様、お元気ですか。今回は、ウォルト・ディズニーが、なぜディズニーランドを創ったのか？　から始めてみたいと思います。ある日、ウォルトは、娘を連れて遊園地に遊びに行きました。娘がメリーゴーランドに乗っているとき、ウォルトは、いつも柵の外のベンチでピーナッツをかじりながら、手を振るだけでした。周りをみれば、ゴミ箱からはゴミが溢れ、せっかくの子供を連れて一緒に行く場所なのに、とても汚かった。「家族で一緒に楽しめて、子供を連れて安心して遊べる、そんな場所を創りたい。」と考えたのです。
ターゲットは、家族みんなであり、みんなで楽しめる「ファミリーエンターテイメント」これが、ディズニーの基本コンセプトなのです。今、運営会社のオリエンタルランドには、約2万人の従業員がいますが、そのうち約9割が準社員といわれるアルバイトなのです。そのアルバイトも、この基本コンセプトから、すべての仕事を考えるのです。ディズニーでは、すべての従業員のことをキャストと呼びます。役割を演じる役者ですね。そして、お客さまは、ゲストと呼ぶのです。ですから、単なる時間給稼ぎのアルバイトという発想はありません。乗り物係も、掃除係も、受付係も、すべての従業員が、如何にゲストに楽しい思い出を提供できるのか、感動を与えることができるのか、を考える役者なのです。ただ掃除をすればいいということではないのです。それでは、如何に感動を与えるのか。その３つのポイントを提示しますと、

(1) お客様のニーズを捉える
(2) 手間をかけてあげる
(3) 仕事にこだわりを持ち、情熱を燃やす

(1)お客様のニーズをいち早くキャッチして、その情報などを提供してあげるのです。たとえば、今、節電で困っているお客様がいれば、節電に参考になる情報を提供するのです。(2)特に、情報の取りにくい部分の手間をかけることで感動が生まれるのです。(3)最後は、やはり、仕事に対するこだわり、誇りがなければ、感動を与えることは不可能です。情熱こそが、相手の心を動かすのですね。そのためにも、自らが感動する機会を創りましょう。

「第三回 社会的知性の高いリーダーを目指そう」

社会的知性とは「他者と自分との個性や価値観の違いを認識した上で、相互に援助し合う力」として、これまで培ってきた気力・知力・体力・経験力・実践力、そして相互の意思を伝え合うコミュニケーション力など、総合的な人間力とお伝えしました。

長い人生経験の上に成り立つ自己の影響力が、周りにどのように反映しているのか（強み（長所）、弱み（短所）など習慣化した表現力）は、自分で評価して決めるものではなく、あくまでも周りの人たち（家族・職場など）の判断で決定づけられるものです。社会貢献を前提にしている人生であれば、その影響力を冷静に、そして謙虚に見直してみたいものです。

知性の基本になる条件は「物事にふれて発生する情動」といわれるものです。人間も動物ですから本能的に自己保存のための防衛機能が働きます。快適な条件の中では感覚的に喜びの感情が発生し、不快な環境におかれたときには、不安や恐れ、悲しみ、ときには激しい怒りの感情となって発生します。一時的に急激な反応として“ゆらぎ”、なかなか制御できにくいものです。それらは身体的に表情や態度、取り組み姿勢、言葉となって外面的に表現されますが、実は脳との密接な関係があり、自律神経系統や内分泌器官の活発な活動とのつながりによって起こる現象だといわれています。つまり「脳内の組織の仕組み」が「自分の人生」や、「周りの環境」をつくりだしているのです。

このようなことを理解して、多様な環境の中で起こる「刺激」にどのように「反応」している自分の姿があるのか、まわりへの影響を真摯に観察し、自己を分析し、「無意識な情動」を制御する「精神力」を高める必要があります。

前回もお伝えしましたが、日創研でお勧めしている「１３の徳目朝礼」は、自己の人格として持つ徳目を「考える力・人間力・仕事力・感謝力」として総合的に高めていくことを前提に啓蒙しているものです。

自分の人生をより豊かなものとしていくために、皆さんの会社でも「１３の徳目朝礼」をはじめてみませんか。続けることで必ず自己成長と家庭・職場の発展、幸せにつながりますよ。

「ブータンの「国民総幸福量（ＧＮＨ）」に学ぶ」

先ごろ、ワンチュク５世が来日されましたが、ＧＮＨは、Ｇｒｏｓｓ　Ｎａｔｉｏｎａｌ　Ｈａｐｐｉｎｅｓｓで、経済上の豊かさの指標となるＧＮＰ（国民総生産）やＧＤＰ（国内総生産）とは異なった価値を示すものです。実は、ワンチュク５世の父であるワンチュク４世が、１９７６年、まだ２１歳の時に世界に向け発表し、ブータン憲法に盛り込まれました。物や量の豊かさではなく、心の豊かさや生活の質の向上に焦点を当てる指標なのです。

今、先進国でも注目されているのです。本当に、売上や利益・株価等を増やすことが、企業にとっても働く者にとっても幸福につながるのか、幸せになれるのか、問われているのです。因みに、ブータンでは、幸福の基準として９項目で表わしてします。(1)精神面の幸福(2)健康(3)教育(4)文化の多様性(5)環境の多様性(6)生活水準(7)地域活力(8)時間の使い方とバランス(9)良き統治

２００５年の国民調査では、この９項目の内容に関する回答として、なんと９７％の国民が「幸せ」と答えたのです。しかし、本当に恵まれているのでしょうか。国土は、インドと中国に挟まれたヒマラヤの小国で、一人当たりのＧＤＰは日本の数％程度です。経済的には裕福ではないでしょうが、多くの人が「幸せ」という背景には、欲望を否定し、物資的なものを多く求めないチベット仏教の考えがあるのでしょう。そして、「助け合いの精神」も根付いているようです。今、日本でも、内閣府が「幸福度に関する研究会」をつくりました。今後に期待したいものですが、本来の日本の文化にも、助け合いの精神、和の精神があったことを思い出しましょう。そしてまず、我々企業人がお手本を見せるべく、社内に「幸福度」を計る指標をどんどん考え、どんどん取り入れていきたいものです。

「お客様はどこにいて、何を買うのか？」

前回125号でP.Fドラッガー著「マネジメント」から「企業の目的を定義するとき、出発点はひとつしかない。それは顧客である。」ということをお伝えさせていただきました。

このことからもご理解いただけるように企業経営において、その根幹となるものは「顧客」であり「顧客志向」経営であることに異を唱える方はいらっしゃらないと思います。

それでは、我々はその大切な顧客について、どこまできちんと理解しているでしょうか？

そのお客様はどこにいて、あなたの会社に何を求めて購入されているのでしょうか？

マネジメントP24　「顧客はどこにいるのか、何を買うのか」　に以下のような文章があります。

「顧客はどこにいるのか」を問うことも重要である。1920年代にシアーズ社が成功した秘密の一つは、顧客がそれまでとは違う場所にいることを発見したことだった。農民は自動車を持ち、街で買い物をするようになっていた。」

今やアメリカ全州に展開するデパート・シアーズですが、この会社の成功要因として、それまで主たる顧客であった農民が自動車を持ち、街まで買い物に出掛けているということを発見したことだったのです。

この発見により、今全米各地で見られるシアーズを基幹店とするショッピングモール（シアーズと専門店のショッピングアーケード、日本でもイオンモールが展開しています）が急速に拡大していったのです。

また、住生活例会や新春セミナーで講演いただいたアンシン建設工業・原田社長は「お客様は隣にいる。」と断言されていますが、超地域密着営業をされている原田社長らしい深い言葉だと思います。

続いて、顧客は何を買うのかということですが、こちらも「マネジメント」P24に以下のような記載があります。

「キャデラックをつくっている人達は、自分達は自動車をつくっており、事業の名前はGMのキャデラック事業部であると答える。だがはたして、キャデラックの新車に大枚のドルを支払う者は、輸送手段としての車を買っているのか、それともステータスシンボルを買っているのか。

1930年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキャデラック事業部の経営を任されることにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレイシュッタットは「われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ。顧客が購入するのは、輸送手段ではなくステータスだ。」と言った。この答えが破産寸前のキャデラックを救った。わずか2・3年のうちに、あの大恐慌時にもかかわらず、キャデラックは成長事業へと変身した。」

キャデラック=ステータスシンボル　と捉えたことが、破産寸前のキャデラック事業を救ったということですが、これほど、お客様が真に何を求めるか、を知ることは大切なことです。

同じように自動車や電器製品で考えてみると顧客はボルボからは「安全」、プリウスからは「エコロジー」、サムスンからは「高性能低価格（ウォン安を背景にした・・・）」、アップルから「インターネットエンターテイメントの楽しさと可能性」というところでしょうか・・・。

反対に顧客が何を買っているのかがすぐに浮かばない「ソニー」や「パナソニック」が業績がなかなか上がらないのもこのあたりにも影響があるのかもしれません。

それではもう一度質問します。

あなたのお客様はどこにいて、何を買っているのでしょうか？

お金でモチベーションは上がらない！？〜続編〜

前回（第123号）のワンポイントアドバイスでは、ハリー・ハーロウ氏とエドワード・デシ氏の実験結果をもとに、お金（金銭的報酬）がモチベーションに与えるマイナスの影響について述べました。正確に言うと、金銭的報酬は「内発的動機づけ（＝仕事そのものへのやる気）」を低下させ、仕事を苦役に変えてしまうのです。

しかし、金銭的報酬がまったく効果がないということではありません。人間が社会のなかで生きてゆくにはお金が必要不可欠ですし、お金によってモチベーションが上がる場合も存在します。

まずは、生計が立たなければ、お金に関係なく仕事そのものに没頭することなど出来ません。給与が生計を営むのに十分なラインを超えていることが絶対条件です。あるいは、収入の変動が激しかったりすると、将来の収入に対する不安感が増大します。生活をするのに十分な報酬を安定的に得ていて初めて、内発的動機づけが有効となるのです。

次に、担当している業務がルーチンワークの場合は、金銭的報酬が効果をあげます。仕事が単純な作業の繰り返しだけだと、人間というのはどうしても飽きてくるのです。これはその人が悪いのではありません。人間とは、そのような生き物なのです。創造性や自発性を発揮する余地がまったくないルーチンワークに従事するような場合は、金銭的報酬によって生産性を上げることが可能です。これは諸々の実験によっても証明されています。

このように、金銭的報酬が効果を発揮する場面もありますが、現在の日本社会を見たときに、「仕事をしていて生計が立たない」あるいは「まったく創造性や自発性を必要としない仕事に従事している」ということがあるでしょうか？控えめに言っても、そういう場面は少ないと思います。経営者さまも、自社のすべての社員さまに「創造性」や「自発性」を発揮した仕事をして欲しいとお考えではないでしょうか？また、日本経済全体のことを考えても、コスト競争力がない状況のなかで、「創造性」や「自発性」を発揮した仕事の仕方がますます求められていくことでしょう。このような社会からの要求は、正規社員・非正規社員という雇用形態を問わず、当てはまることです。

つまり、これからの日本社会は、ますます金銭的報酬の効果がなくなっていく流れにあるのです。

ここまで書くと、皆さまは「お金でモチベーションが上がらなければ、どうやってあげるのか？」と疑問をお持ちになられるかと思います。その疑問に応えるカギとなる考え方に「フロー理論」という理論があります。次回の私の担当するワンポイントアドバイスでは、「フロー理論」についてご紹介したいと思います。