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REPORT

レポート

2020.07.22

200%経営

「理念と経営」7月号では、このコロナ・ショックへの対策の特集を組み、
株式会社経営共創基盤(IGPI) 代表取締役CEO 冨山和彦 氏に
インタビューをさせて頂いております。
冨山氏は産業再生機構ではCOOを務められ、カネボウやJALなどの
企業再生に携わられてきた企業再生のプロフェッショナルです。

冨山氏は非常事態に陥った企業の生死を分けるのは次の3つと指摘されます。

  • 危機到来時における現預金の潤沢
  • 金融機関との従来からの信頼関係
  • 平時に稼ぐ力と自己資本の厚み

やはり、平時の経営の「あり方」が重要です。
企業再生のプロとして多くの修羅場を乗り越えてこられた冨山氏の言葉は、
どれも鋭く核心を突かれます。

世界の中で低迷する日本企業の問題の根源は、
「日本的経営」と「社会システム」であり、コーポレートトランスフォーメーション(CX:会社の基本構造、事業の基本モデル、組織能力を大きく変容させる)しなければ持続的な成長はできない
そして、このコロナ・ショックは、CXを実現させる絶好のチャンスだと述べておられます。


F社様(従業員数267名):産業用刃物メーカー
リーマンショックで売上が7分の1になります。そこで、半導体用金型部品が7割、産業用刃物製造が3割だった事業を産業用刃物製造に特化し、下請けの町工場から取引先との対等なパートナー企業へと大きく変貌を遂げます。

T社様(従業員数161名):タップ、ダイスの設計・開発、製造
リーマンショックにより売上が7割減の経営危機を迎えた時、「今、会社が変わらなければ生き残れない」と当時の社長(現会長)は30代前半のお嬢様を副社長に抜擢し、会社の改革を託します。そして、副社長は見事に社内の価値観を1つにまとめあげ、業績のV字回復を実現。更に、その後の東日本大震災の危機も乗り越えます

A社様(従業員数13名):電子部品加工、革小物・バック製造
創業2年後にリーマンショックにより売上が7~8割減となるも乗り越え、事業を拡大。しかし、その後の東日本大震災で被災され、工場が津波で流されます。「進化した復興」のため、縁あってバッグ製造を始められます。結果として、年商を震災前の2倍に。


「理念と経営」7月号では、
上記3企業のケースを具体的に紹介しておりますが、どの企業様でも
直ぐに取り組もうと思えばできることを徹底され、CXを実現されています。
私達、中小企業でもCXはできるのです!

冨山氏は著書「コロナショック・サバイバル」にて次の様に述べておられます。

危機の時代は、まずはリーダーの時代である。
誰よりも体を張り、リスクを取り、ハードワークし、結果責任を背負うべきはリーダーである。
そんなリーダーがいてはじめて、最前線を担う現場は思い切り闘える。
現場力も生きてくる。

リーダーたちは「今」と「未来」の両方に向けて
200%全力投球、200%経営を求められている。

リーダーの皆さん、今は100%ではありません。200%です!

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