「気」とは、「万物が生ずる根元」、「生命の原動力となる勢い、活力の源」。この「気」を呼び込み、「気」を満ち溢れさせることこそが、ビジネスに限らず何事においても必要である。
　『30億円の額縁』とも称される世界一の豪華寝台列車「ななつ星」。30億円という新幹線並みの製造費に、社内からは採算度外視のプロジェクトだと疑問視する声も少なくなかった。ところが、2013年に運行開始するや否や平均倍率は37倍、最高倍率は195倍、ＤＸスイートの最高倍率は316倍。連日新聞やニュースで報道され、社会現象になった。
　「ななつ星」では、最先端の機器を使わない。クルーに求められたのは、サービスする側とされる側の関係ではなく、パートナーや友人、家族のように、お客様に寄り添う人間くさい“アナログのサービス”に徹することであった。この“フェース・ツー・フェース”のサービスこそが「ななつ星」のコンセプトとなった。
　コンセプトが徹底していれば夢は伝わる。夢が、多くの技術者、職人、ＪＲ九州の社員を熱狂の渦に巻き込み、一人ひとりの「気」が車両やサービスのすみずみにまで込められた。「気」の結晶である「ななつ星」は多くの人を感動させている。
　「ななつ星in九州」誕生の壮大なプロジェクトと、「気」をつくるための極意について、数多くの経験のエピソードを持つ唐池氏が語る。

　帝国ホテルは、1890年明治政府の要請により、海外からの賓客を迎えるための「日本の迎賓館」として誕生した。開業以来、日清戦争、日露戦争、第一次世界大戦、関東大震災、第二次世界大戦と数々の荒波を乗り越えながら、歴史と共に歩んできた。
　帝国ホテルには『伝統は革新とともにあり』という言葉がある。変えるべきものは変え、変えてはならないものは守るという『伝統と革新』を、様々な局面で繰り返してきた。今では一般的になったサービスの中には、帝国ホテルが発端となったものも数多くある。代表的なものと言えば、ホテルウェディングである。1923年関東大震災で多くの神社が焼失。そこでホテル内に神社を設置し、挙式と披露宴を組み合わせた結婚式を行なった。また、好きなものを好きなだけ食べられるスタイルの『バイキング』（ブッフェスタイル）も、日本で最初に導入した。
　帝国ホテルのエピソードは数多くあるが、2011年東日本大震災時の対応も高い評価を受けた。大地震の発生で、街は帰宅困難者で溢れ返っていた。帝国ホテルはすぐさま災害対策本部を設置し、帰宅困難者を受け入れた。従業員は水やパンを提供し、毛布を配り、携帯電話の充電器や情報提供用にテレビモニターを用意した。約2,000名に上る避難者を受け入れ、後日多くのお礼のお手紙をいただいた。また世界から約2万人の方々を迎えた2012年のＩＭＦ・世界銀行年次総会の東京開催において、メイン会場の一つとして抜群のチームワークで臨み、高い評価を得たことは日本のサービス水準の高さを広く世界に発信する機会となった。
　帝国ホテルには快適な施設と、サービスのノウハウと、それらを上回る「ヒューマン（人財）」がいる。サービス産業生産性協議会が行なっている顧客満足度調査では、調査開始以来9年連続1位を獲得している。「心で接する」伝統のおもてなしは、これからも変わらぬものとして守り続けられていくだろう。

　小学校5年生のときに「将来、社長になる」と決意。社長になるために必要な知識と資金を血の出るような努力で蓄積し起業した。24歳で始めた居酒屋の経営を原点に、経営者としての人生を歩み続けた。「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」という理念を掲げ、その実現を目指して取り組んできた。2013年にはこれまで培ってきた経営力を国政で発揮するため、参議院選挙の出馬を決意し当選。日本経済再生に向けた取り組みに力を入れている。
　「実体経済の成長」を最優先事項と捉え、中小・零細・ベンチャー企業の支援と育成を行なう「渡邉美樹による実践的経営塾」を開講した。現在、横浜を中心に名古屋・福岡・広島・沖縄にて活動している。また、2018年4月には日本で初となる高校生版MBA「郁文館 高校生社長講座・起業塾」を開講する。高校生起業家を輩出することを目的としており、渡邉氏はそこで専属メンターとして指導を行なう。学問だけで無く、3年をかけて実践的な知識と能力を養い、高校3年次での会社設立をバックアップするという。
　他にも、社会にソーシャルインパクトを起こすアントレプレナーを育成する教育機関「ソーシャルマネジメントカレッジ（SMC）」の主宰なども行なっている。ロマン（挑戦や社会課題の解決）とソロバン（経済的自立・経済活性化）を持つ社会起業家の育成など渡邉氏の飽くなき挑戦は続いている。

　1950年代半ば、日本各地の炭坑閉鎖が相次いだ。学校に弁当すら持って来られない子どもたちが増えていた。父親が炭鉱の労務問題の担当者であったため、幼いころにその光景を目の当たりにした。人間の情熱だけでは解決し得ない不条理と戦慄くような怒りを感じたことが、社会に興味を持つきっかけとなった。大学院卒業後は、三井物産に入社。世界中の政治や経済、ビジネスの現場に精力的に足を運び、経済動向の分析に日々取り組んだ。多くのプロジェクトに携わり、人脈を築き、視野を広げた。その発言は、日本の政界にも影響を与えるほど、先見の明に溢れ、多くの政治家から信頼を集めている。
　中小企業の経営者たちと向き合う機会も多い寺島氏は、インターネットが普及した現代の弊害に警鐘を鳴らす。情報が溢れ、物事の本質を考え抜いて問題を解決する力が非常に劣化してきていると感じているのだ。「人間力」や「牽引力」を身につけるには、「歴史軸」と「地理軸」に身を置くことが大事である。つまり、歴史の中で自分を相対化すること。また、地球全体を見渡し、日本が置かれている位置あるいは自分が所属している産業や事業が置かれている位置を相対化する必要がある。こうした時間的、空間的に「時代認識」を深めるという基盤をしっかりと持つ努力が求められている。
　混迷する国際情勢に、これから日本が直面する課題。そして、世界の構造転換はどのような方向へ進むのか、日本の未来への構想はどうあるべきかをテーマに時代を読み解いていく。

　「本業から離れるな。ただ、本業を続けるな」 現状に甘んずることなく、常に「改善・改革」に目を向け、お客様に喜ばれる企業づくりを目指してきた。荷主企業に代わり、最も効率的でローコストの物流を実現。他社が真似できない独自のビジネスを展開している。
　2001年に整理回収機構から依頼され、民事再生法が適用された食品スーパー「藤越」の経営再建に取り組んだ。まず、問屋の物流に着目。ローコストの仕組みをつくるため、自社に物流センターをつくった。納入回数を増やし、店も物流センターも在庫をもたないオペレーションの仕組みを開発した。より良いものを提供するため、地元農家の生産者チームをつくり、直接取引で質と回転率を上げた。改革の連続で、最終的には5年半で全額返済し、見事再建を果たした。
　荷主の立場にたち、物流の企画・設計・運営を行なう3PL（サードパーティ・ロジスティクス）事業者である同社は、現在、経営支援機能を加えた7PLを展開している。
　こうした「物流」だけでなく、「商流」も含めた多様なソリューションを実現できるのは、人財育成に力を注いでいるからに他ならない。人が成長した分だけ、企業は成長できる。その考えから、売上の2％を教育費として予算化し続けている。企業文化である「桃太郎文化」を基盤に、同じ目標を全社員が共有する「同音同響の経営」に力を入れている。
　1000年永続発展する企業を目指し、さらなる小売業への支援インフラの拡大、そしてアジア進出など、飽くなき挑戦を続けている。

　所得、人口ともに全国最下位エリアである島根県と鳥取県を営業エリアにする島根電工グループ。2001年小泉内閣が発足し、公共事業を減らすという方針が示された。公共工事など大口の設備工事が主体の島根電工は、先行きが危ぶまれた。そこで、荒木氏が考えた生き残り策は「住まいのおたすけ隊」―家庭用の小口工事を増やすことだった。これまで数億の受注を受けていた会社が1件1,000円の仕事でも受けることに方針を転換。社内の反発は大きかった。成功する見込みがあったわけでもないが、よしやってやろう！という大胆な心意気で実行した。
　その気になれば、道は拓ける。テレビCMに踏み切ってからは、「住まいのおたすけ隊」にどんどん注文がくるようになった。特に、社員の教育に力を入れた。どんな障害をも乗り越える力、高い感性、挨拶などの礼儀礼節、技術面など徹底した人財育成の仕組みを整えている。
　かつての仕事のあり方が「おたすけ隊」発足によって様変わりした。今や全売上の8割を民間事業が占めるまでになった。右肩上がりの成長を続け、1990年バブル期は83億円だった売上が、2016年には168億円と倍の伸びを示し、「住まいのおたすけ隊」のリピート率は90％以上と大成功を収めた。
　会社は社員の成長と共にある。社員を大切にした結果、利益がついてきた。人が悲しんでいたら一緒に泣き、喜んでいたら一緒に喜べる、そんな社員を育てたいと荒木氏は語る。

　21歳で独立し、千葉で中華料理店を経営していた。旅行で訪れた函館の雰囲気に心を奪われ、27歳で函館に移り住んだ。パブや洋食レストランなどを展開し、その経営から多くを学んだ。1987年にラッキーピエロを開業。函館ベイエリアに11坪の小さな店舗でスタートを切った。現在17店舗で、店舗ごとに異なるテーマを持っている。
　あらゆる年齢層のお客様を対象にし、「美味しい」ことはあたりまえでその上で「また来たい」と思わせる個性的な店づくりにも力を入れている。常連客にプレミアム感を実感させるスタイルを取り、地域に密着し、地産地食や環境に配慮することをモットーに熱狂的なファンを続々と増やしている。
　世界一や日本一を目指すのではなく街で一番を目指すことで、街の人々に愛されるお店づくりに成功した。すでにラッキーピエロのハンバーガーは、函館市民のソウルフードとなっている。

　1968年の創業以来、黒字経営を続けている。そのポイントは、“「人」を活かすビジネス”と“時流にマッチした「製品」の開発”にある。
　「楽しくなければ仕事じゃない。やりたい仕事を任す。失敗しても文句は言わぬ。責任は全て社長が取るから思いっ切りやってください」といった『関家具経営の心得13か条』があり、年齢や立場に関係なく、社員の意見を積極的に取り入れている。また、「努力＝評価」となる人事制度を導入。これに刺激された社員が中東、ヨーロッパに家具の販売を始め、成功を収めている。
　時代の流れを読み、流行や消費者ニーズを敏感につかむため、幹部には常に世界情勢を調査・分析・予測させ、経営の判断に役立てている。関家具の持つ強みや特徴を活かし、常にPDCAを回しながら、売上高1,800億円を目指して挑戦している。

　中学二年生の時に父親が急逝。後を継いだ母親が社長を務める同社に、大学卒業と同時に入社した。働く環境整備やマナー教育など手つかずで、挨拶も笑顔もない状態だった。自分の仕事が恥ずかしくて人に言えない、そんな社員もいた。その光景を目の当たりにして、社員が自慢できる日本一の会社にすることを心に決めた。
　現在は、年間売上高が14億6,000万円、「日本でいちばん大切にしたい会社大賞」をも受賞する会社に成長した。お客様は元よりパート・アルバイトに関係なく、仕事以外のどんな相談でも24時間365日受け付ける。「何かあれば本社に相談してみよう」という社内風土を創り上げ、信頼関係を構築した。クレームは「宝の山」、どんな些細なことでも会社に報告する仕組みをつくった。過去17年間で4,000件以上、その殆どが自己申告で上がっている。
　顧客満足と従業員満足の両方を実現している同社の軌跡に迫る。

　社員数も売上も上限を定め、「小さな強い会社」を目指して増収増益を続けてきた。
　どこよりも早く「チャット」をビジネスで使う「チャットワーク」を開発し、世界で戦うことに決めた。シリコンバレーでグローバルでの戦い方を体験し、これまでの発想を大きく転換させた。「チャットワーク」を世界へ普及するため、投資家からの資金も入れて勝負に出た。生き馬の目を抜くシリコンバレーで毎日がチャレンジの連続である。
　現在、「チャットワーク」の導入企業は147,000社以上（2017年8月末時点）。日本とアメリカ以外では台湾、ベトナム、タイ、インドネシア、スペイン語圏など205の国・地域で利用されている。「チャットワーク」を導入することによるコミュニケーションの好転、生産性の向上。その結果、充実した毎日を送れるようになるという考えのもと、世界中の方々に「Make Happiness」を届けるため挑戦を続けている。