セミナー

　世界は今、激動の時代を迎えている。コロナ禍やウクライナ危機、ガザでの紛争に加え、グローバルサウスの台頭、トランプ2.0の米国の変容など、さまざまな要因が日本に影響を与えている。かつて日本は世界のGDPの18％を占めていたが、現在ではその割合はわずか4％にまで縮小し、円安と輸入インフレが通貨の価値を半減させている。この現実を認識し、変化に対応しようとする経営者が増えていることは重要な転換点だ。しかし、メディアが伝える「世界の分断」という単純な世界観に囚われることなく、真の世界情勢を理解することが求められている。
　今日の世界は、もはや単純な二項対立ではない。寺島氏が「ITビッグ５」と呼ぶDXの巨大IT企業のビッグデータが国家の枠を超えて影響を与え、NGOやNPOのような非政府組織も国際社会で重要な役割を果たし始めている。また、インドのようなグローバルサウスの台頭や、小国の自己主張も顕著になっている。国連総会では、多くの国々が「世界を分断するな」というメッセージを発信しており、その声は無視できない。
　中小企業の経営者には、世界は「多次元型」「全員参加型」の秩序へと向かい、国家ではない主体も影響力を持ちつつあることを理解した上で、メディアの単純な世界観に囚われず、正しい時代認識を持つことが求められる。そのためには、実際に世界に足を運び、多様な主体とのコミュニケーションを取ることが欠かせない。分断型世界観に埋没せず、柔軟に思考し、世界の構造変化を捉えることが、激動の時代を生き抜く鍵となる。

　1997年、青野氏は先輩2人と共にサイボウズを創業し、わずか3年で上場を果たすなど、順調に成長を遂げていた。2005年に社長に就任した当初は、「自分が社長になれば、もっとうまくやっていける」という自信があったが、現実は厳しく、社員の離職が相次ぎ、事業も低迷。わずか1年半で9社ものM&Aを強行するも、マネジメントに失敗して赤字が拡大し、社内クーデターまで発生するなど、会社は窮地に立たされた。
　転機となったのは、コンビニで偶然手に取った『松下幸之助 日々のことば』（PHP研究所）との出会いだった。中でも「本気になって真剣に志を立てよう。強い志があれば事は半ば達せられたといってもよい」という一節に深く心を動かされ、「死のうと思ったこの命を、社員たちのために使おう」と決意。この一念の転換により、人生観や経営観が大きく変化した。
　「社員への感謝の気持ち」や「自分の至らなさを常に自覚する姿勢」が芽生え、社員一人ひとりの良い点に目を向けるようになったことで、働きやすい環境づくりに自然に注力できるようになっていった。
　サイボウズが目指すのは、多様な個性を組み合わさり、時にエゴがぶつかり合いながらも全体として調和する「石垣のような組織」である。多様な視点を尊重し、議論を重ねる中で「交点」を見出し、それを創造的な成果へとつなげている。また、「チームワークあふれる社会を創る」という企業理念は、社員の自発的な行動を促す組織文化の土台となっている。社員参加型のワークショップや理念を反映した評価制度など、理念を中心に据えた経営は、表面的なブランド戦略にとどまらず、社員のモチベーション向上と顧客からの信頼獲得につながり、サイボウズの持続的な成長を支える礎となっている。

　人口減少は著しく進み、出生率も減少を続けている。このままのペースで減少を続けると、50年後には日本の人口は8,700万人まで減るといわれている。その現状に「保育」の観点で向き合い、子育ての楽しさを保護者に感じてもらえるよう様々な工夫をしている会社がある。それが「未来に貢献できる企業でありたい」という経営理念を掲げているアイグランだ。
　現在この業界で大きな注目を集めているアイグランは、保育事業を認可保育園 114施設・事業所内保育園267施設、直営社員向け保育園35施設、その他保育関連施設11施設、児童発達支援事業27施設、幼児教室3施設、フィットネス事業を34施設など、合計491施設を運営している。躍進の秘訣は、重道氏が一貫して追求してきた「相手の立場に立ったサービス」の提供である。父が始めた貸しテレビの家業を継いだのは30歳の時。家業は順調だったが単品経営に危機感を持ち、スーツケースレンタルの事業を開始。顧客第一の営業姿勢で商圏は一気に全国に広がっていった。しかし、2001年に転機が訪れる。アメリカを襲った同時多発テロである。海外旅行のキャンセルが相次ぎ、スーツケースのレンタルもすべてキャンセル。そのような状況下、社員の雇用を守るために参入したのが保育事業であった。同社は、すべての事業を行うサービスの根幹として、理念に基づいた「相手の立場に立ったサービス」を大切にし、食育や様々な教育プログラムを提供している。その取り組みが結果的に他園との差別化を生み出し、現在では、保育関連施設の運営園数において日本で一番の保育事業者である。
　さらにここでとどまることなく「未来に貢献できる企業でありたい」という経営理念の基、フィットネス事業や児童発達支援事業にも進出し、成長を続けている。
　その根底にあるのが「行動こそ真実」の精神。良いと思ったらやってみて、良かったら続ければよいし、駄目ならやり方を変えればよい。行動するとは挑戦すること。
　アイグランの歴史はまさに挑戦の連続の歴史であり、数多くの困難や課題を乗り越えて今のアイグランがある。課題があるということはそれだけ更に成長できる「伸びしろ」があるということ。これからも「行動こそ真実」を信条に、「50年後の日本人にありがとう」と言ってもらえる仕事を続けていく。

　ベストセラー「パーパス経営」（東洋経済新報社）の著者である名和高司氏がパーパス経営の模範と評するポーラ。その組織変革の礎を築いたのは、2024年まで代表取締役社長を務めた及川氏である。
　ポーラ初の女性社長に就任後、コロナ禍でポーラは大きな打撃を受けた。この危機を乗り越えるため、及川氏は社員と徹底的に議論を重ねた。そこから「We Care More.世界を変える、心づかいを。」のスローガンと、「私と社会の可能性を信じられる、つながりであふれる社会へ。」のビジョンが生まれた。
　当時のポーラ社員は真面目で勤勉だったが、それは「指示待ち」や「事なかれ主義」が蔓延する内向きな集団でもあった。及川氏は、「自分で考えて行動する社員」に変革したいと願った。「あなたはポーラをどう変えていきたいか？」「そのためにどんな行動をするのか？」と問いかけ、「I will（私は○○をします）」という主体的な姿勢を引き出すことを狙った。掲げた「尖れ、つながれ」のスローガンには、個人の「will（意思）」を尖らせ、それを実現するために他者と積極的に「つながれ」との思いが込められている。業績評価制度にもメスを入れ、自ら考え行動したことへの評価を手厚くした。これらの取り組みは実を結び、社員の意識は「指示待ち」から大きく変化。及川氏は、「パーパス」の「自分ごと」化が実現した手応えを感じた。
　また、ポーラの生命線であるビューティーディレクターと呼ばれる地域のリーダーたちとの対話も精力的にこなした。コロナ禍で売上低下に見舞われ、離職するケースも少なくなかった。危機感を抱いた及川氏は、「We Can More.」のスローガンに沿って「ケア」へのシフトと地域社会とのつながりの必要性を熱く訴え続けた。「コロナに負けず、稼がなくては」と力んでいたリーダーたちに及川氏の思いが届き、地域に根差した活動が増加した。岡山の「ももたろうプロジェクト」や「宇宙コスメ」を用いた能登半島地震被災地支援などがその好例である。これは、「カリスマ型リーダーシップ」から「伴走型リーダーシップ」への転換がもたらした成果と言える。
　日本の美容界を牽引するポーラの組織風土改革を成し遂げた及川氏は、現在新たなステージで組織や多様性のあり方を探求している。この時代に求められるリーダーシップについて、及川氏の言葉は私たちに多くの示唆を与える。

　世界70カ国・地域に展開し、ファスナーの世界トップブランドとして独自の地位を確立してきたYKK。このグローバル戦略のよりどころこそが、創業者・吉田忠雄氏が唱えた企業精神「善の巡環」である。これは、アンドリュー・カーネギーの伝記の「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」という一節に共鳴してつくったもので、顧客や取引先などに善を尽くすことで、巡り巡ってYKKの利益を生むという考え方である。また、「成果三分配」という理念のもと、利益を顧客・取引先・YKKで三分配するという創業者の考えが、YKKの経営の大前提にある。
　YKKは、短期的な利益追求ではなく、顧客や社会への貢献を重視する。例えば衣料品や鞄の縫製市場が縮小したアメリカでは、事業と雇用を維持するために自動車関連や消防服、医療関係の特殊なファスナーを開発。合理的な経営なら撤退するような状況でも、一度進出して人を雇用したなら、できるだけその国で頑張ろうとする。これは事業を通じた「善の巡環」の実践である。経営における最大の判断基準こそが、「善の巡環」の精神である。
　海外で事業を行うにあたり、現地の産業開発に貢献し、経済発展に寄与することや海外赴任者に対する創業者の「土地っ子になれ」という言葉も受け継がれている。経営は現地に任せているため、投資は本社ではなく現地自ら発案する。開発拠点は地域ごとの多様な要望に応えるために世界各地に置いている。
　例えば、コロナ禍においては一人の解雇も行わず、上海のロックダウン下では出向員を含む従業員全体の六割強が工場敷地内に泊まり込むという出来事があった。これは本社の指示ではなく、「お客様に迷惑はかけられない」という現地の自発能動の行動だった。
　「善の巡環」は単なる「壁の額の文字」ではない。経営判断そのものに深く影響を与える実践哲学である。事業を通じて社会貢献し、社員一人ひとりの誠実さと思いやりが企業文化として根づいている。この普遍的な精神は、世界中で共感を呼び、YKKの持続的成長と社会的信頼を支える精神的土台となっている。

　松石氏が社長就任を打診された当時、スターフライヤーは約30億円もの赤字を抱えていた。故郷・九州への深い思いから、同社の再建を引き受け、路線網の再編成や経営の合理化に辣腕を振るい、わずか1年で黒字化に成功させた。
　50年近く航空業界に身を置き、2020年社長退任後の1年間は顧問に就任。そこで恩返しになるものは何かと考え、思いついたのが「靴の汚れ落とし」だった。当初は2か月ほどでやめるつもりだったが、今もまだ続けている。
　そこには、スターフライヤーで培われた顧客満足重視の経営哲学がある。
　「靴の汚れ落としでいろんな人と話すことで見えてくるものがある。」利用者の足元を丁寧に磨きながら交わされる会話に、新たな世界が開けるのである。派手な第２のキャリアではなく、誰かの足元をそっときれいにする、あたたかい挑戦。この活動の背景にある、松石氏だからこそできる恩返しの真意に迫る。

　パナレーサーは、日本でたった一つの自転車タイヤ専業メーカー。前身はパナソニックグループの一員であるナショナルタイヤで、2015年に資本関係を解消。現在はスポーツバイク用タイヤを中心に事業を展開している。かつてはロード用タイヤで世界的な大手メーカーと競争するも、資金力で劣りシェアを落とす。そこで目を付けたのが、舗装路と未舗装路兼用の「グラベルタイヤ」。アメリカのユーザーニーズをとらえた「グラベルキング」を2014年にリリースし、市場を開拓。大手が参入していなかったこのニッチ市場で突破口を開き、現在までグローバルに高いシェアを確保し続けている。
　また、国内シェア数%に留まっていたロードタイヤ市場のテコ入れにも着手。若者をターゲットに設定し、SNSを活用したプロモーションで、主力製品「アジリスト」の売り上げは当初計画の2倍を達成し、国内市場で大きくシェアを伸ばした。
　国内市場で収益体制を強化しつつ、「グラベルキング」の海外展開と国内普及を加速させる戦略を掲げ、「スピード」を活かした挑戦を続けている。