セミナー

　広島市信用組合の特徴は、投資信託などの金融商品は扱わず、貸出業務に特化したビジネスモデルにある。このモデルにより、説明やその準備にかける時間をお客様に向けることができる。「地元で集めたお金は地元で活かす」が広島市信用組合のモットーであり、「職員が徹底して顧客を訪問することで、ミドルリスク層の資金需要にスピーディーに対応できる」ことが強みである。
　近年、多くの金融機関が足で稼ぐ仕事を非効率だと切り捨てる中、広島市信用組合では非効率だと思う現場主義こそがすべてであると考える。金融機関の本来業務である預金と融資に集中した経営で預金、貸出金はともに毎期着実に増加している。そして、日銀のマイナス金利政策で多くの金融機関が収益の確保に苦戦する中、2019年3月期のコア業務純益は過去最高を更新、増益は17年連続である。
　2018年1月には、職員が気持ちよく働くことができる、より良い職場環境づくりへの取り組みが認められ、「広島県働き方改革実践企業」として認定を受ける。また、2018年11月には、19年ぶりの新規支店となる広支店（呉市）をオープン。独自の技術力を持つ企業が多く、人口も増加している広地区を有望な開拓エリアと捉え、広地区の活性化への貢献を目指し、出店を決めた。
　「融資はロマンじゃ！」と山本氏は語る。融資した小さな企業が年月を経て上場し、300人、400人の規模になっていく。これこそが地元の中小金融機関のあるべき姿と捉え、地道に汗水を流す。

　経営に携わる者にとって、「ネットワーク型世界観」を鍛えることが必要不可欠となっている。この世界観を持たずして、刻々と変化する経営環境下、勝ち抜くことは不可能となっている。
　中国は香港・シンガポール・台湾などの華僑・華人圏の国々とネットワークで結びつき、「大中華圏」として発展している。冷戦後の中国は、華僑・華人圏の資本と技術を成長のエネルギー源として吸収し、巧みに利用することでコンスタントに成長を遂げてきた。そして、イギリス。衰退しながらも、「ユニオンジャックの矢」と呼ばれるネットワークの力が存在感を見せている。ロンドンを起点に、ドバイ、ベンガルール、シンガポール、シドニーと一直線に繋がっているこの国々は、かつて英国の植民地であった。現代では世界有数の金融、ＩＴの拠点であり、人材、資源の宝庫である。英国はこのネットワークを指揮する経営企画本部の役割を担い、膨大なマネー・情報を動かしている。このことが世界を牽引し続ける原動力となって国家的な「大きな構想力」を支え、戦略を形成している。
　今後の経営には、明瞭な根拠に基づいた「構想力」が求められる。これまでの考え方だけでは捉えきれない、異次元の変動期に入った今、「ネットワーク型世界観」で未来を展望する力が問われている。寺島氏が語る2020年の展望から、変わりゆくこの時代の本質と今後の展望を考えたい。

　小学校5年生の時、父親が経営していた会社を清算。その姿を目にした渡邉氏は「自分は将来、社長になる」と決意する。大学卒業後、財務や経理を習得するため、経理会社に半年間勤務。その後1年間運送会社で働いて貯めた300万円を資本金にワタミを創業した。1984年、渡邉氏24歳の時であった。16年後の2000年には東証一部に上場。
　2013年、これまで培ってきた「経営力」を国政で発揮することを目指し、参院出馬を決意。有権者からの支持を集め、見事当選。その後6年にわたり、日本経済再生に向けた取り組みに、全精力を注いだ。
　2019年2月13日、次期参議院選の不出馬を表明。政界引退と共に、その後は「生涯経営者」となることを宣言。「現在288校まで広がった発展途上国の学校を1000校まで増やす」「森を1000ヘクタールまで増やす」「1000人の経営者を育てる」。これらトリプル1000の目標を掲げ、今後は発展途上国支援や経営者育成を続けるという。
　小学校5年生で描いた経営者の道が、6年間の議員生活を経て、さらに広く太いものとなって続いていく。渡邉氏のその豊富な経験談から、私たちが自ら未来を変えるヒントを得られることだろう。

　HILLTOP株式会社の前身である「山本精工株式会社」は、大手自動車メーカーの下請けとして部品を製造する小さな町の鉄工所であった。
　家業を手伝うことになった山本氏は、来る日も来る日も同じことを繰り返す単純作業に閉塞感を抱くようになる。「もっと人間らしい仕事がしたい」と父親を説き伏せ、一切の下請け業務をやめることを決断。製造現場での仕事の非効率性を解消するため、ルーティン作業をプログラム化し、機械に加工させるシステムを考案。そして、プログラムを幾度となく修正し、改善を繰り返した結果、金属の三次元加工をプログラムで自動制御できる「HILLTOP SÝSTEM（ヒルトップシステム）」と呼ばれる独自の生産管理システムを誕生させた。そして、多品種単品加工の生産と、社員の出勤を昼間に限定する勤務形態を実現した。
　ITを駆使して、オフィスで若い社員が知的労働に生き生きと取り組んでいる一方で、工場では人による作業を必要最低限に抑え、機械が24時間無人で稼働している。現在は、部品加工だけでなく「サポーティングインダストリー（戦略的基盤技術高度化支援事業）」を目指し、「脱部品加工、脱製造業、知識サービス業への転進」を推進している。2013年には、試作品完成までの要求も、図面設計から組立・出荷まで装置一式の要求も容易に受注ができる「製造サービス業」としてアメリカへ進出し、グローバル企業として進化を続けている。

　「待機児童」問題は深刻さを増し、子育て支援が日本の大きな課題になっている。認可保育園のほとんどは公立、社会福祉法人によるもので、民間企業が運営する認可保育園はまだわずかである。
　現在この業界で大きな注目を集めているアイグランは、広島を本拠に、中・四国、九州、さらに関西、中部、関東、東北に事業所内保育園305園、認可保育園67園を運営している。躍進の秘訣は、重道氏が一貫して追求してきた「相手の立場に立ったサービス」の提供である。
　父が始めた貸しテレビの家業を継いだのは30歳の時。家業は順調だったが単品経営に危機感を持ち、スーツケースレンタルの事業を開始。顧客第一の営業姿勢で商圏は一気に全国に広がっていった。
　しかし、2001年に転機が訪れる。アメリカを襲った同時多発テロである。海外旅行のキャンセルが相次ぎ、スーツケースのレンタルもすべてキャンセル。そのような状況下、社員の雇用を守るために参入したのが保育事業であった。同社は、ウェブカメラの設置、天然だし・生鮮食材・磁器食器の使用といった取り組みを積極的に推進している。これらは法律で義務付けられたことではない。そのうえ、費用もかさむ。しかし、お母さんの立場に立って、して欲しいことをやることが、認可保育園に株式会社の参入が認められた意味だと考え、行動し続けている。
　良いと思ったらやってみて、駄目ならやめればいいし、違ったらやり方を変えればいい。「行動こそ真実」を信条に、未来に貢献できる企業を目指して今日も挑戦を続けている。

　戦没画学生慰霊美術館「無言館」は、戦時中の画学生が遺した絵を収集し、1997年に窪島氏が設立した。これらの絵は他の遺品と異なり、画学生が命を懸けて自己表現した作品である。それを戦争犠牲者の名のもとに、十把一絡げ（じっぱひとからげ）にして一か所に飾ってしまったことで、画家としての彼らに“二度目の死”を強いているのではないか、と窪島氏は自己嫌悪を感じていた。　2012年、東日本大震災から1年後に東北で開催した“無言館展”で、窪島氏にある出会いが訪れた。来場者の中に、娘と両親を亡くし、住まいも、経営していた工場も流され、多くの従業員も失ったＴさんという方がいた。Ｔさんは「今日、この人たちの絵を見てよかった。生きる気になりました。生きようと思いました」とつぶやいた。窪島氏は、画学生たちと同じだと感じた。若者たちは、いわば国の命令で津波に向かって歩かされた人。高台に逃げることは許されなかった。きっと絵がＴさんに語りかけたのだろう。「今、あなたはそこに生きているじゃないですか。生きていきましょうよ 」と。その想いに行きつき、画学生たちが持っている、このもう一つのメッセージを伝えるため、無言館をやり続けるべきだと確信した。
　そして窪島氏はあるプロジェクトをスタートさせた。その名も「2045年プロジェクト」。2045年は戦後100年。その時、「この国では100年間戦争がなかった。戦没者の絵のおかげで、100年誰も戦争を起こさずに来られた」と言えるよう、全ての作品の修復を終え、大展覧会を開催するという。自身は生きていないであろう先の話だが、孫のため、さらにはもっと未来のために、窪島氏は道を創り続けている。

　あるときテレビで見た、ソフトバンクの孫正義氏が言い放った「インターネットで未来を変える」という言葉に刺激を受け、同社への就職を決意。大学時代に没頭した商売の経験が評価され、見事に入社を果たす。就職後も事業を拡大させるなど活躍を見せた。４年目で独立を考え始めた頃、妻の実家の老舗食堂『ゑびや』を訪問。昔ながらの店の様子に生まれ変わるポテンシャルを感じ、入社。
　まずは従業員と話をしてサービスの底上げを図った。また、データを収集し徹底的に分析、改善した。独自開発したＡＩシステムによる翌日の来客数、注文メニューの的中率は90%を超え、従業員数はそのままに5倍の売上を達成。生産性を高め、従業員の給与アップや休日増加など、労働環境の改善に成功する。
　「伊勢という地方から日本のサービス業の在り方を変えるのが、僕の新しい挑戦」と語る小田島氏。その一歩として、2018年6月、ゑびやの分析ツールを外部に提供する事業をスタートさせ、すでに多くの問い合わせが殺到している。

　有明産業は、1963年に清酒用一升瓶の木箱の製造販売から始まった。酒造メーカーの業務請負事業を経て、1984年より洋酒樽製造販売事業に参入。
　昨今ジャパニーズウイスキーが世界から脚光を浴びているが、洋酒作りに欠かせないのが「洋樽」である。かつて国内には洋樽専業メーカーが4社存在したが、経営者の高齢化や後継者不在で次々と姿を消し、唯一生き残ったのが有明産業である。一時は売上が20億円から2億円へと90％ダウンし、倒産の危機に瀕した。立て直しへもがき苦しむ中、事業を継いだ創業者の孫である小田原氏が選択したのは、洋樽を軸とした「原点回帰」。そこから生まれてきた使命感を基に、見事に業績をＶ字回復させた。
　小田原氏はさらに市場を拡大させるため、国産木材を使用した付加価値の高い「洋樽」づくりに取り組む。その結果、国外の顧客の獲得に成功。若手職人育成にも力を注ぎ、未来を見据えた革新に挑み続けている。

　2002年 谷口氏が「木の家専門店」をスタートさせて以来、手がけた家は新築420棟、改築350棟。この実績の成功要因は、社員大工の雇用に踏み切ったことだった。現在40名の大工を社員として雇用しているが、そのほとんどが大卒者である。どんなに技術が進化しても、家を建てるのも、住むのも「人」。人の思いの通った家づくりには、直接施主様から希望を伺い、説明や打ち合わせができる大工、棟梁が必要と考える。「人」を介して一軒ずつ丁寧に家を作っていくことが、「みんなが喜ぶ家づくり」につながっている。
　現在、シャッター商店街の空き家を自社社員が町家ホテルとして再生させたホテル事業も稼働している。町家ホテルが自社大工の生きた展示場となり、更に認知度が深まる機会となることに期待を寄せている。

　20年ほど前のサンヨネは、社内の人間関係が悪く、生産者に対しても大幅な値引き交渉が常態化していた。三浦氏は掲げた理想を追い求めるべく、まず社風改革に挑戦。頼れる農家や加工業者を求めて各地を訪ね歩き、強固なネットワークを築いていった。
　「良識ある食品をできる限りお値打ちに」提供するために、オリジナルブランド商品をいくつも開発。目指すは、生産者との協働開発や直接流通によって生産者にも収益を上げてもらい、お客様にも良品を適正な価格で提供できるお店であること。正にお客様と生産者とサンヨネの三者が、ともに幸せになるwin-winの関係である。スタッフにも喜ばれる会社であるために、粗利益50％のスタッフ還元を実施している。
　“BIG”ではなく、“GOOD”と呼ばれる事業経営を目指し、日夜奮闘を続けている。