【活用事例】「自分が一番働く」経営からの脱却。崩壊寸前の組織を救った“経営者の学び”と“言葉の力”とは？

１．絶望的な創業期。「自分が働けば儲かる」という経営者の勘違い

株式会社しあわせ計画は、2019年12月に設立、コロナ禍の2021年3月に創業した企業です。代表の岡野氏は、工学部を卒業後、リハビリテーションの専門学校を経て病院や行政で経験を積み、父の会社に入職した後に同社を立ち上げました。

創業当初、岡野社長は典型的な「プレイヤー社長」でした。「自分が一番動けば、儲けることができると思っていました。資金もなかったため、時間よりもお金が大事。自分が働けば人件費はタダだと思い、自分の時間を最大限に投下しました」と、当時を振り返ります。

実際に、24時間30日、1か月間ずっと職場に泊まり込むような働き方を3か月間も続けていました。その結果、事業としては半年で満床稼働に達し、コロナ禍の創業としては大成功と評されましたが、組織の現実は悲惨でした。

創業メンバー以外のスタッフは全く定着せず、1ヶ月未満での退職、ひどい時には1〜2日で辞めてしまうことが相次いだのです。

当時の岡野社長には、このような傲慢さがあったといいます。自分が全てできるがゆえに、「共に学ぶ」という姿勢が欠落していたことが、人材定着を阻む大きな要因になっていました。

この「人材定着の壁」を前に、社長自身が「自分が変わらなければ会社は終わる」と痛感し、2022年から日創研での学びを本格的に再スタートさせたのです。

２．未曾有の危機！保健所からの撤退命令を覆した「可能思考」の力

学びを再開して間もなく、同社に最大の試練が訪れます。高齢者施設での新型コロナウイルスの大規模クラスター発生です。利用者の状態は急変し、スタッフも次々と感染し、現場は崩壊寸前に追い込まれました。

一人で食事も排泄もできない重度の利用者を置いて帰れば、彼らの命は守れません。支援がない中、岡野社長は現場に残り続ける決断をしました。

この極限状態の中で心を支えたのが、日創研の「可能思考セミナー」で培ったマインドでした。岡野社長は、この瞬間こそ可能思考が本当に試された場面だったと語ります。

この危機を通じて、「規模が大きい会社の方が強い」「組織実行力がある方が強い」という経営の真理を痛感し、「自主独立の経営」「誰を大切にするかの明確化」「規模の拡大・組織力の強化」という3つの決意を固めました。

３．「文鎮型経営」からの卒業。日創研のマネジメント研修が組織を激変させる

「自分が全て判断する」という状態は、社長の処理速度以上に会社が成長しないという最大のボトルネックを生み出します。どこに何の書類があるのかすら、スタッフは社長に聞かなければ分からない状態でした。

岡野社長は、成長が止まる理由を「社長が優秀な作業者で止まり、経営者になっていない」「自分が動いて儲ける思考から抜け出せていない」ことだと分析しました。

そこで大きな転機となったのが、日創研の『マネジメント養成6か月コース』と『企業内教育インストラクター養成コース（TT）』でした。

特に画期的だったのが、「総務部の創設」です。給与計算、採用、契約、社内規程の整備など、社長が抱え込んでいた事務作業を全て委譲したことで、社長は本来の役割である「新しい仕組みづくり」や「幹部の育成」に専念できるようになりました。

その結果、ヘルプデスクAIの自社開発や、独立を支援する社内大学の立ち上げなど、新しい施策が次々とスピーディーに実現するようになったのです。

４．赤字企業を1ヶ月で黒字化！『理念』と『モデル』が導く圧倒的事業成長

組織の基盤が整った同社は、事業規模の拡大でも目覚ましい成果を上げています。その根底にあるのが、日創研の『経営理念塾』で策定した「忠恕（ちゅうじょ）の心で世界を包む」という経営理念です。

民間企業が敬遠しがちな経済的困窮者や重度介護者など、「一番困っている人に手を差し伸べられる会社」という明確なビジョンが、この理念のもとに打ち出されました。

このブレない軸と強固な組織力は、M&Aにおいて驚異的な結果を生み出します。2024年5月、同社は売上6000万円に対し年間損失が2000万円ある同業他社を引き継ぎました。

岡野社長はそう確信していました。実際、自社の理念に基づく介護の考え方と、構築してきたシステムを導入した結果、引き継いだその月から即座に単月黒字化を達成しました。

これは、自社のノウハウが属人的なものではなく、他拠点でも再現可能なビジネスモデルとして確立されていることを示す象徴的な出来事でした。

５．「企業文化」という最強の固定資産を創る、全社一丸の社内教育

日創研の理念は「共に学び 共に栄える」です。経営者だけが学んで満足するのではなく、学んだ価値観を社内に落とし込み、全社員で共有して初めて会社は成長します。

しあわせ計画では、日創研が提供する教育ツールをフル活用し、草の根的な活動を毎日徹底しています。その代表が、朝礼教材『13の徳目』の活用です。

同社では昼礼でこのツールを用い、スタッフ全員が10分前から記入し、全員が必ず1回は発言するというルールを365日欠かさず実施しています。

さらに、岡野社長自身が毎月、全スタッフの『13の徳目』冊子を集め、一人ひとりに熱意を込めた長文コメントを返しています。非常に手間のかかる作業ですが、社長の「念い」を直接伝え、価値観を共有するための極めて重要な時間となっています。

岡野社長は、「人材は流動性の高い資産だが、人を育てる仕組みは会社に残る固定資産である」と語ります。人材が入れ替わっても、人を育てる仕組みを持つ企業は強くあり続けるのです。

「理念と経営」経営者の会

６．「経営者の器」は学んで鍛えられる。成長の壁を壊す『言葉の力』

岡野社長は、中小企業の成長がどこかで止まる本当の理由を、「経営者自身の言葉で世界を捉える力、すなわち言語化能力が弱いからだ」と断言します。

会社は、社長が見ている世界観の通りになるのではなく、社長が「言葉にできた内容」の範囲でしか成長しません。現象をそのまま受け取るのではなく、構造として捉え、再発防止や成長の打ち手にまで言語化できるかどうかが、組織の成長速度を左右します。

そして、最も重要なのは、これらは生まれ持った才能ではなく「学んで鍛えられる」という点です。

経営者自身が日創研の研修で自らの器と言葉の精度を高め、その学びを『13の徳目』や『グロースカレッジ』を通じて社内に落とし込んでいく。そうして全社で「共通の言葉と価値観」を醸成していくことこそが、未知の壁を突破し、企業を持続的な成長へと導く最強の戦略だと岡野社長は語ります。

日創研姫路経営研究会